¿Cuánto debe gastar una pequeña empresa en marketing?

Una agencia le manda una cotización, o una plataforma de anuncios le pide un presupuesto diario, y usted se da cuenta de que nunca ha decidido en realidad cuánto puede costar el marketing. Hasta ahora ha gastado cuando le pareció necesario: después de un mes flojo, antes de un lanzamiento, cuando un competidor apareció por todos lados. En algún momento escuchó que un negocio debería gastar entre 7 y 8 por ciento de sus ingresos, y no tiene idea de si eso le queda a un negocio como el suyo. Gastar muy poco puede no llegar nunca a nada. Gastar demasiado puede dañar el negocio que lo está pagando. La pregunta de cuánto debe gastar una pequeña empresa en marketing se puede responder con sus propios números, y a menudo toma cerca de una hora. Puede descubrir que la cifra correcta es más grande de lo que temía, más pequeña de lo que le cotizaron, o cero por ahora, y cada una de esas es una respuesta real sobre la que puede actuar.

¿Cuánto debe gastar una pequeña empresa en marketing?

Fije su presupuesto a partir de los clientes que necesita y de lo que puede pagar de forma segura para ganar cada uno, y use un porcentaje de los ingresos solo como una verificación aproximada. Empiece con una meta medible, cuente cada costo, limite una prueba pequeña a un monto que pueda permitirse perder, y aumente el gasto solo cuando las ventas y el margen bruto lo respalden.

Esa respuesta descansa en tres números que usted mismo puede calcular: lo que vale un cliente para su negocio, lo que cuesta hoy ganar uno, y lo máximo que puede perder en una primera prueba sin dañar el negocio. Una vez que los tenga, el presupuesto deja de ser una suposición. Se convierte en el número de clientes que quiere, multiplicado por un costo por cliente que usted decidió que puede pagar, limitado por el efectivo que puede permitirse arriesgar.

Ningún regulador ni organismo de normas de Estados Unidos publica un porcentaje que toda pequeña empresa deba gastar. La guía gubernamental más cercana es el módulo de Money Smart de la FDIC sobre cómo desarrollar un plan de marketing, que señala que los presupuestos a menudo se fijan de forma arbitraria como una porción de los ingresos o del gasto del año pasado, y recomienda metas, un costo para cada partida y una revisión una vez que llegan los resultados. Las secciones de abajo siguen esa misma lógica, un número a la vez.

¿Cuánto vale en realidad un cliente nuevo para su negocio?

El precio de venta no es el número que hay que usar. Un trabajo de $1,000 con un margen del 20 por ciento deja $200 después del costo de hacer el trabajo, y esos $200 son lo que tiene disponible para pagar por ganar al cliente. Gastar $1,000 para ganar a ese cliente perdería dinero aunque la factura se viera grande.

La cifra más útil es la contribución: lo que deja un cliente después del costo directo de atenderlo. Una versión sencilla funciona así. Tome su ingreso promedio por compra, multiplíquelo por cuántas veces compra un cliente en un periodo, multiplique eso por cuántos periodos suele quedarse, y luego multiplique el resultado por su margen bruto. La calculadora de valor de vida del cliente de la American Marketing Association separa justo estas dos versiones, el valor de vida por ingresos y el valor de vida por contribución, y también calcula el retorno: su costo de adquisición dividido entre la contribución que produce un cliente en cada periodo. Eso le dice cuánto tarda en recuperar lo que gastó para ganarlo.

Si no tiene registros de compra repetida en los que confíe, use solo la primera venta. Una primera venta promedio de $500 con un margen bruto del 40 por ciento da $200 de contribución de primera venta. Eso es aritmética con sus propias cifras, no un punto de referencia, y es un punto de partida cauteloso porque ignora el negocio repetido que aún no ha comprobado.

¿Cuánto le cuesta ganar un cliente en este momento?

El costo de adquisición de clientes, muchas veces abreviado como CAC, es todo lo que gastó para ganar clientes nuevos en un periodo, dividido entre el número de clientes nuevos que pagaron en ese mismo periodo. Dos partes de esa frase suelen confundir a la gente.

Primero, cuente todo. El gasto en medios es solo una parte. Las cuotas de agencia o contratistas, el trabajo creativo, el software que paga para correr campañas y el tiempo relevante de personal pertenecen todos al total. Elija una definición y úsela siempre, para que el número de este mes se pueda comparar con el del mes pasado.

Segundo, cuente clientes, no prospectos. Un clic no es un cliente, y tampoco lo es el envío de un formulario. Si divide su gasto entre consultas, el costo se verá mucho mejor de lo que en realidad es. Divida entre las personas que de verdad pagaron.

La guía de plan de marketing de SCORE incluye una hoja de trabajo construida justo sobre esto. Usted divide su costo promocional entre los clientes nuevos que produjo para obtener un costo por cliente nuevo. Luego multiplica ese costo por el número de clientes nuevos que quiere, y el resultado es un presupuesto ligado a una meta de ventas. Cuando su meta son ventas y no reconocimiento general, es el método más directamente utilizable disponible.

Para obtener los datos, reúna los últimos tres a doce meses de costos de marketing y registros de ventas. Cuente a los clientes nuevos que de verdad pagaron y, donde pueda, anote de dónde vino cada uno. Si no puede decir de dónde vinieron sus clientes, esa brecha es en sí misma lo primero que hay que arreglar, y pesa más que el tamaño de su presupuesto.

¿Cuánto puede permitirse perder en una primera prueba?

Este es el número que lo protege. Antes de elegir cualquier canal, decida un monto de efectivo que el negocio pueda perder por completo sin afectar la nómina, el inventario, los impuestos ni el pago de deudas. Si la prueba no produce nada, usted debería sentirse decepcionado, no en problemas.

Luego límitelo una segunda vez desde el otro lado. Tome lo máximo que está dispuesto a pagar por un cliente y multiplíquelo por el número de clientes que la prueba busca ganar. Usando el ejemplo de arriba, una prueba cautelosa podría limitar el costo de un cliente a $200 o menos hasta que se compruebe la compra repetida. El presupuesto de su prueba es el menor de los dos números: lo que puede permitirse perder, o lo que justifica esa meta de clientes.

Cuide también los tiempos, no solo el total. Un presupuesto puede verse manejable a lo largo de un año y aun así ser imposible en el mes en que llegan las cuentas. Reparta el monto en límites semanales o diarios para que el gasto empate con su flujo de efectivo en lugar de caer todo de golpe.

¿Cómo convierte esos números en un presupuesto mensual?

Con el valor de un cliente, su costo actual por cliente y un límite de pérdida en mano, una cifra mensual sale de ponerlos en orden. Los métodos documentados responden cada uno una pregunta un poco distinta, así que ayuda verlos uno junto al otro. Después, tres reglas deciden a dónde va en realidad el dinero. Evitan que un presupuesto pequeño se reparta tan delgado que no le enseñe nada.

Financie primero lo que ya funciona

Si un canal ya trae clientes que pagan a un costo por debajo de su máximo, ahí es a donde va el siguiente dólar. Tiene evidencia detrás que un canal nuevo no tiene. Auméntelo por pasos, revise el costo por cliente después de cada paso, y deje de aumentar cuando ese costo se acerque a lo que vale un cliente o cuando se le acabe la capacidad para atender el trabajo nuevo.

Agregue un canal a la vez

Un canal nuevo debe entrar como una prueba con un segmento de clientes, una oferta y una definición clara de éxito, como una reserva pagada en lugar de un clic. Correr varias cosas nuevas a la vez reparte un presupuesto limitado tan delgado que ninguna produce suficientes resultados para juzgarla. Pause o posponga todo menos uno o dos hasta que sepa qué hace el primero.

Mantenga un piso que nunca se venza

Algunos costos están debajo de cada decisión de presupuesto: su dominio, su sitio web y las cuentas que los clientes usan para encontrarlo y contactarlo. Dejar que esos venzan para ahorrar dinero puede costar mucho más recuperarlos de lo que se ahorró. Si alguna vez tiene que recortar, el orden importa: proteja lo que es lento de recuperar, como su dominio, su correo y el acceso a sus perfiles, antes de cancelar cualquier otra cosa.

¿Qué pasa si su negocio todavía no tiene historial de ventas?

Un negocio nuevo no puede basar su primer presupuesto en los ingresos del año pasado, porque no hay un año pasado confiable. La guía de SCORE para negocios nuevos es trabajar a partir de metas de ventas iniciales y revisar las cifras una vez que existan ventas reales. En la práctica, una primera prueba se ve así:

• Un segmento: El grupo único de clientes que más espera que compre.
• Una oferta: Algo específico a un precio específico, no todo su catálogo.
• Un canal: El lugar donde esos clientes tienen más probabilidad de verlo.
• Una conversión: Un resultado definido, como una reserva pagada, no un clic o una consulta.
• Un monto fijo: Su límite de pérdida, dividido en límites semanales o diarios.
• Una fecha de revisión: Cuándo va a registrar el gasto, los prospectos calificados, las ventas, los ingresos y el margen bruto, y decidir.

Calcule lo que aporta un primer cliente y fije un costo máximo de prueba por cliente por debajo de eso, a menos que tenga buenas razones para esperar compras repetidas que justifiquen un retorno más largo. No se detenga ni cambie de rumbo por una sensación. Cámbielo después de haber anotado lo que compró el dinero.

Si la búsqueda pagada es el canal, sepa cómo se comporta el presupuesto. Google explica en su página de ayuda sobre límites de gasto que, para la mayoría de las campañas, el gasto de un día puede llegar al doble de su presupuesto diario promedio, mientras que el límite mensual es 30.4 veces ese presupuesto diario. Un presupuesto diario de $10 no garantiza un día de $10, aunque el mes se mantiene acotado. Si quiere una idea de lo que cuestan los clics en primer lugar, nuestro desglose de cuánto cuestan los anuncios de Google lo cubre. Configure la medición de conversiones en Google Ads antes de que empiece la prueba, para que la venta que usted definió sea lo que en verdad se está contando.

¿De dónde salen las cifras del 7 a 8 por ciento y del 7.7 por ciento?

Una vez que tiene sus propios números, un porcentaje de los ingresos es útil como verificación. Si su plan sale mucho más alto que cualquier cifra publicada, revise de nuevo sus supuestos. Si sale más bajo, eso puede estar bien. Las dos cifras que probablemente ha escuchado vienen de fuentes muy distintas, por eso rara vez coinciden entre sí ni con los rangos que encuentra en otros lados.

La regla del 7 a 8 por ciento, tal como se repite normalmente, también decía que el dinero debía dividirse entre construir la marca y la promoción. Como la página de la SBA de donde vino ya no se encuentra en la biblioteca de la SBA, trátela como una regla histórica sin investigación declarada detrás, no como una guía federal vigente.

La encuesta de CMO de Gartner encontró que los presupuestos cayeron al 7.7 por ciento de los ingresos de las empresas en 2024, desde el 9.1 por ciento en 2023. Esa es una medición sólida de lo que gastan las grandes empresas. Dice poco sobre lo que debería gastar un negocio con pocos empleados, porque las empresas encuestadas tienen costos, márgenes y metas muy distintos.

Si se encuentra con otro rango, pregunte de dónde vino y quién estaba en la muestra. Luego póngalo junto a sus propios tres números y deje que sus números decidan.

¿Cuándo es correcto gastar menos, o nada todavía?

A veces la cantidad correcta a gastar en anuncios este mes es cero, y esa es una decisión sensata, no un fracaso. Comprar publicidad tiene sentido solo cuando el dinero de verdad se puede convertir en clientes que usted puede ver. Espere, o gaste primero en la base, si alguna de estas es cierta:

• No puede financiar una prueba con sentido: El monto que puede perder de forma segura es demasiado pequeño para aprender algo del canal que quiere.
• No puede definir una venta o su margen: Sin eso, no hay manera de fijar un costo máximo por cliente.
• No puede saber de dónde vienen sus clientes: Una prueba que no puede medir solo le dice que salió dinero.
• Su sitio web o el manejo de prospectos está roto: Formularios que no envían, un pago que falla, o consultas que nadie contesta van a desperdiciar el tráfico que sea que pague.
• No puede atender más trabajo: Más demanda de la que puede atender puede dañar el negocio que ya tiene.
• Los números no le quedan al canal: Si su costo máximo por cliente es más bajo de lo que probablemente cuesta llegar a los compradores ahí, ese canal puede no convenirle por ahora.

En esos casos, un paso más pequeño suele quedar mejor: un arreglo puntual al sitio web, una configuración básica de seguimiento, un proceso de referidos, o trabajo de optimización de la tasa de conversión cuando llegan visitantes pero no compran. Una vez que la base se sostiene, los tres números le dirán cuándo gastar.

Un presupuesto pequeño no es inútil si es lo bastante específico para responder una sola pregunta concreta, como si una oferta puede producir una consulta calificada por debajo de un costo que usted fijó de antemano. Y un presupuesto que empata con algún porcentaje publicado no es automáticamente suficiente. Lo que importa es cómo encajan entre sí lo que aporta un cliente, lo que cuesta ganarlo, cuándo sale el efectivo y si puede medir el resultado.

¿Qué puede terminar esta semana para fijar su propio número?

Puede conseguir los tres números en cerca de una hora si sus registros están en condiciones razonables. Los arreglos alrededor de ellos toman más tiempo, y ayuda saber más o menos cuánto antes de empezar. Estos son cálculos prácticos de trabajo, no duraciones encuestadas.

Al final, debería poder decir, en dólares, cuánto va a gastar, qué resultado busca producir, lo máximo que pagará por un cliente nuevo, qué incluye el gasto, y la fecha en que lo va a revisar de nuevo. Ese es un presupuesto que puede defender ante un socio o un contador, y uno que puede pausar sin adivinar.

Preguntas frecuentes sobre cuánto debe gastar una pequeña empresa en marketing

¿Qué porcentaje de los ingresos debe gastar una pequeña empresa en marketing?

Ningún porcentaje único le queda a todo negocio. Empiece desde lo que aporta un cliente, lo que cuesta ganarlo y el efectivo que puede arriesgar, y use un porcentaje publicado solo como una verificación aproximada, con su fuente y su muestra en mente.

¿Mi presupuesto de marketing incluye las cuotas de agencia?

Sí, si quiere un verdadero costo por cliente. Incluya cada costo de ganar o conservar clientes, como medios, cuotas de agencia o contratistas, trabajo creativo y software, y use la misma definición cada mes.

¿Cómo calculo el costo de adquisición de clientes?

Sume lo que gastó para ganar clientes nuevos en un periodo y divídalo entre el número de clientes nuevos que pagaron en ese mismo periodo. Divida entre clientes que pagaron, no entre prospectos.

¿Cuál debería ser mi presupuesto de marketing al mes?

Tome el número de clientes nuevos que quiere, multiplique por lo máximo que puede pagar para ganar uno, y limite el resultado a lo que puede permitirse perder. Reparta eso en límites semanales o diarios para que empate con su flujo de efectivo.

¿Cuánto tiempo debo probar un canal de marketing nuevo?

Hasta que llegue al punto de gasto o de decisión que acordó antes de empezar, mientras registra el gasto, los prospectos calificados, las ventas y el margen bruto. Los resultados de un solo mes rara vez prueban que un canal funciona o falla.

¿Puede un negocio nuevo empezar con un presupuesto de marketing muy pequeño?

Sí, si la prueba es lo bastante específica para producir una respuesta útil sin poner en riesgo el efectivo esencial. Un segmento, una oferta, un canal y una venta definida le pueden enseñar más que un presupuesto más grande repartido entre muchas cosas.

En resumen

Un presupuesto de marketing no tiene que salir de una regla que no puede rastrear. Puede salir de tres números: lo que deja un cliente después de los costos, lo que cuesta hoy ganar uno, y lo máximo que puede perder en una prueba sin dañar el negocio. Ponga dinero detrás de lo que ya funciona, agregue canales nuevos de uno en uno, y proteja lo básico que nunca debe vencerse. Los porcentajes publicados pueden verificar sus cuentas, pero describen otros negocios, así que no deberían reemplazarlas.

Una vez que trabaje así, el gasto deja de oscilar entre el impulso y el pánico. Sabrá qué está destinado a comprar cada dólar, cuándo aumentarlo y cuándo detenerlo, y podrá decirle que no a una cotización con números detrás de la respuesta.

Si quiere una segunda mirada sobre esos números, Web Leveling puede ayudar. Nuestro trabajo de marketing digital empieza con un plan por escrito que dice qué canales, por qué cada uno, qué cuesta y qué se supone que debe causar, y si un canal no le queda a su negocio, se lo decimos y lo dejamos fuera. Los informes están ligados a prospectos calificados, ventas y valor del cliente, con cada cuenta a su nombre. Trabajamos con pequeñas y medianas empresas en todo el país y en el extranjero. Envíenos su pregunta sobre presupuesto, y le ayudaremos a calcular un número que le quede.

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